盖娅CEO王彦直：DAU破千万前都是创业阶段发行正面临大变革

在很多人看来，盖娅互娱是一家“没有达到预期”的公司。

它的创始人王彦直曾经拿下《刀塔传奇》，许多业内人士将之视为最为传奇的游戏发行案例。但王彦直创建盖娅互娱之后，其代理产品《自由之战》虽然吃到了第一波MOBA手游的红利，可势头并未持续太久;直到最近的自研产品《仙剑奇侠传3D回合》上线，并一度进入畅销榜前十，盖娅才重新获得了外界的关注。

在盖娅互娱成立两周年之际，王彦直和盖娅互娱的合伙人兼商务拓展副总裁安安接受了葡萄君的采访，谈论了市场阶段的转变、发行商角色定位的重大变化，并回答了几个深植于盖娅基因中的问题：

左为王彦直，右为安安

盖娅能不能复制《刀塔传奇》的成功?

如何看待《自由之战》长线成绩的滑落与《王者荣耀》的崛起?

为什么《自由之战2》、《仙剑奇侠传3D回合》、《巫师之昆特牌》等关键产品都要在主流品类中和市场占有率极高的头部产品竞争?

为什么盖娅的战略方向一直不大明显?

盖娅曾经隐藏的问题和未来的目标是什么?

产品DAU破千万之前，都是创业阶段

你之前取得了很多成绩，最典型的就是《刀塔传奇》。现在创业两年，会不会有被以往成功压住的感觉?

王彦直：这两年多来回顾，我认为虽然《刀塔传奇》是一个现象级产品，影响力很大。但从营收角度而言，它并非遥不可及。

《刀塔传奇》的成功原因在于：第一，它刚好赶上移动分发高增长的历史阶段，当时中国所有的应用商店分发量都在高速增长;第二，在当时的市场阶段，这款产品的质量、创新度和品质也足够，在品质迭代的过程中很有标志性;第三，莉莉丝代表一个小团队也能创造这么大的成功，这个事实让许多移动游戏从业者比较震撼。

《刀塔传奇》成功后，很多人都进入移动游戏行业，感觉人人都能在里面淘金。但移动游戏市场变化很快，这波过去后马上进入了下一个阶段，所有的研发团队都开始拼纵向积累。所以才会出现很多过渡过来的团队倒闭、裁员。

所以归根结底，《刀塔传奇》的成绩和影响力不是正相关，在大的时代背景下，“一个小团队的爆发”事件被放大，但就成绩本身而言，它和现在腾讯网易的产品相比遥不可及。在这个时代你不容易找到类似特性的产品，因为时代没法再倒回去了。

你之前接受采访时说希望带领盖娅翻过三座高山：爆款、大用户量和独立游戏。现在盖娅做到了多少?

王彦直：从自研成绩来看，《仙剑奇侠传3D回合》已经达成了做畅销产品的能力。现在我们需要挑战的是能不能做一个大用户量的游戏。因为在全球范围内评估一家公司，标准除了财务指标之外就是用户量了。

大用户量的标准是什么?

王彦直：DAU破千万。我怎么理解呢，一家游戏公司如果没有一千万DAU的产品，这家游戏公司就一直处在创业状态。

安安：从主机或端游的角度，或许可以类比为单价60美金的3A游戏销量能过一千万。全球范围内这样的公司也不多。

王彦直：数一数国内几款DAU过千万的商业游戏，《王者荣耀》、《阴阳师》、《球球大作战》、《开心消消乐》，这些游戏的公司都度过了创业者阶段。很多人说公司业绩好就是度过了初创阶段，但在我看来不是这样。

为什么?

王彦直：很简单，为公司带来安全性和容错能力的是用户规模，而非营收。

但很多公司会把*流和*储备当成安全和容错的保证。

王彦直：这是所谓的经营思维，但产品思维一定看的是用户规模。

你们什么时候才能实现?

王彦直：我们肯定希望尽快达到，但这是一个长线追求。两年前我说三座高山，现在还是会和你说，因为我们真正要做这些事情。但目前我们还是创业阶段的公司，要把体系打扎实，保持增长，在市场中存活下来。

为什么我说三座高山，因为做畅销爆款代表稳定*流，公司能够存活下去;做长线大用户量的游戏，意味着公司的价值和长期经营的能力;做独立游戏，意味着公司的情怀和追求以及对产业环境的价值贡献，能否帮助独立开发者发展，让创意很好的产品供给市场。这是我考虑的一整套循环。

发行业务很难持续盈利，必须搭建自研

很多人认为盖娅有很强的发行背景，但现在手游人口红利锐减，发行的利润越摊越薄。

王彦直：我们整个产品体系的变化驱动了发行业务的变化。第一代的发行公司是什么样的形态呢?一帮商务满世界找产品，然后让公司内部的评测部门给产品打分，再然后还要商务部门去跟产品谈合约和分成比例。

但经过将近2年的时间，盖娅逐渐搭建了自己的研发体系。我们内部有了一个完整的MMO研发体系，外部还有6个工作室，覆盖SLG、MOBA和MMO领域。所以我们的产品业务从原来的满地找产品，蜕变到通过孵化或内部立项获取产品，然后再去对接市场的方式。

在这个小生态的基础上，我们的发行业务也发生了变化。之前的发行业务是渠道导向，要尽可能地对接渠道;但现在我们慢慢转化成品牌导向，更注重产品能够带来的粉丝，以及我们希望吸引哪些人群。我们希望能够在营销和品牌建设上创造更大的价值。

这种转变具体体现在哪里?

王彦直：举个例子，我们自研产品的发行量可能安卓和iOS是四六开，但现在我们是反过来的，整个安卓渠道上的量还不到40%，所有的量都在iOS和官网渠道上。

道理很简单。驱动用户不能靠推力，而是要靠拉力。推力是渠道力，拉力是营销力。我们更加注重官网的运营，游戏上线前我们会跟所有渠道一起开放官网的预约。

渠道不会干预?

王彦直：现在渠道的状态已经不像原来了，越来越多的渠道在干独代发行的活儿，更重视自己产品体系的培养。外来的代理联运产品，除非是战略级别的游戏，不然他们都是一视同仁的。即使你花很大力气去搞渠道关系，结果也就是那样。

世界上顶级的游戏公司本质上都是研发公司，没有所谓的纯发行公司。之所以发行公司存在，是因为市场有大量的信息不对称，专业技能不对称。现在行业已经过了通过信息不对称和技能不对称获取差价的阶段了，在现在的阶段，要么扎扎实实做出非常高质量的游戏;要么就是有特别高效的，以极低成本获取流量的能力。如果没有这两把手艺，获利空间一定很有限。

渠道流量下滑是一个客观现象，很多公司可能会选择买量。你们如何看待这个转向?

王彦直：买量也是一种获量的方式，与渠道合作本质上类似，只是另一种成本驾驭能力。但对于发行商来说，如果通过代理发行业务区买量，利润会非常薄。一部分要给研发分成，一部分渠道买量，还要支付渠道的成本，给你剩下的运作空间太小了。

这也是两年前我们提前建设自研体系的原因，因为这个周期是我们做端游、页游都经历过的周期。

所以现在发行不做研发就是死路一条。

王彦直：感觉不是所有发行商都有转型研运一体的能力，从市场阶段来看，现在再去搭建已经有点晚了，市场化的选择已经到了过了一个阶段。

代理发行业务本身不是一件可以持续稳定盈利的业务，这个业务对人的要求太高了。我认为很难有人能够在这种变化速度快的行业和市场里，永远保持非常准确的前瞻性。

但其实你之前的经历离研发比较远。从无到有搭建研发体系会不会很艰难?

王彦直：我之前经历的公司发行业务都比较强，所以我们在准备做自研的时候确实也被同行泼过冷水：“你们做发行的公司搞自研不靠谱。”但是我坚信别人都不好看的事情未必没有机会。

我们对研发体系最大的帮助就是立项，这个环节很重要。研发的时间周期很长，往往要用16个月做一件事情。如果对未来市场没有前瞻性的预判，那这个时间就都浪费了。

我们要给足研发创意空间，但又不能让研发团队不断试错，又必须保证我们的立项成功率，从而保证研发为公司贡献效益和利润。所以早期搭建研发的时候我们肯定都会深度参与立项。

同时我认为成熟商业游戏的研发团队一定要有丰富的经验，做创新游戏的初创团队则需要好的制作人。游戏不是一个点就结束了，你要通过核心玩法发展出整个游戏系统。在这个过程中，策划、技术、美术的工程量非常大，如果没有成熟经验，很难生长出一个完整的游戏体系。

此外，我们还可以让外部团队和内部团队互相磨合经验，直接在内部化解遇到的困难。

之前说永远保持前瞻性太难，那你们如何保证自己的前瞻性?一些公司可能会依靠大数据。

王彦直：盖娅第一阶段的基因就是对市场的前瞻洞察力，在那个阶段，我们只能依靠个人能力，比如我自己在行业的长期积累。但伴随发行、研发体系的搭建，我们其实开始在一线产品、核心品类里拥有了竞争能力。

安安：虽然一个优秀的从业者会保持一定的洞察力，但我认为一个成熟的行业是拼不了前瞻性的，而且靠数据也获取不了前瞻性。

退一步说，真正成熟的游戏公司，也不会靠前瞻性来维持增长和利润。比如我们可以说暴雪的《守望先锋》确实借鉴MOBA解决了一些用户的痛点，但它的成功绝对不仅仅是因为看到了市场空白。

所以你们的基因也在转变。

王彦直：没错。我们以前要靠前瞻性干活，预判市场，甚至去做定制。但现在自研体系渐渐建立，我们对输出产品的品质有了一定把握，驾驭风险的能力在变强，战略选择也会更加稳健。

主流品类的蓝海在于跳出式的创新

盖娅立项或代理产品的标准是什么?

王彦直：其实我们只选定了两个方向，不会去做与之偏差很大的领域。

第一个方向是基于社交的大型游戏社区，它包含MMO和策略游戏。MMO自然是社交平台，SLG也是基于冲突的社交平台，这两个品类玩的都是人与人之间的关系，我们希望把生命周期做长。

第二个方向是多人竞技，MOBA就属于这类。我们在研发方面有积累，对这个领域的产品也有认识，将来还会在这个领域深耕。

分别聊聊盖娅的几款产品吧，先说第一款自研游戏《仙剑奇侠传3D回合》(以下简称《仙剑3D》)。很多人说回合制MMO这个市场已经饱和了，而且已有MMO占据用户时间的能力非常可怕，但你们仍旧选择了这个领域。

王彦直：除了回合制MMO契合我们的立项方向之外，我们还认为《仙剑3D》会是同类手游的一个迭代型产品。首先，它使用了Unity 3D的技术来处理图像，而之前所有的回合制爆款都是2D的，这会让技能特效、飞行、载具、服装等方面产生很大的区别;

其次，在整个社交玩法和经济系统的投放上，《仙剑3D》也和之前的几款产品有所不同。它会更加强制玩家进行社交，而不是同时设计很多单机的玩法。

《仙剑奇侠传3D回合》截图

仙剑IP也是产品立项的关键点，它的世界观和《梦幻西游》、《大话西游》、《神武》、《问道》都不同。从运营情况来看，首发当月它获得了将近320万左右的新增用户，获量能力还可以。如果之前IP不被过度消耗，这个效果可能会更好。

《自由之战》呢?刚开始它的成绩很好，后来却慢慢下去。你们认为问题可能出在哪里?

王彦直：我总结过几个层面上的问题。

第一，我们商业合作的组织不成熟。我们只发行了iOS，而它的安卓版本代理给了另外一家厂商。这导致合作方的利益点不一致，各个方面的心都不齐;在合作的发展演化过程中，我们也有决策不到位的地方。

第二，虽然《自由之战》战场体验做得好，但腾讯在MOBA领域的技术积累比我们强得多。《王者荣耀》实时联网、帧同步在线体验、同屏多人次集中释放技能的效率都比《自由之战》高，所以它的设备兼容性更好，整体用户量也会放得更快;

《自由之战》截图

第三是腾讯的平台优势，它能给以社交为核心的多人竞技场游戏的推广带来相当的爆发力。

我觉得《自由之战》其实开了一个好头，它把很多不可能变成了可能，比如创造了“双轮盘+锁定”的移动端操作方式。之前我们拿这个产品和行业人士交流，他们都不看好，觉得手机上的MOBA太复杂，但你看《王者荣耀》现在有4000多万的DAU。

至于研发商逗屋，他们作为一个创业公司，上来就做这么大体量这么有野心的产品，和腾讯研发体系较量的时候“难免吃亏”。但他们也并没有觉得遗憾，而是在继续努力创新，不断积累。

但在《王者荣耀》的压力下，你们仍然要推出《自由之战2》。

王彦直：我觉得在每个市场里面，其实一款产品的市场占有率达到95%，那这个市场就不是一个很健康的市场。我们没有诉求说一定要挑战《王者荣耀》的地位，但MOBA用户一定有多层次的需求。我们希望用佣兵、交易所、身价等系统的拟合，以及不做隐性战斗力的设计等方式解决他们的痛点。

MOBA是很强调积累的，比如网络同步的技术问题，Unity前端的驾驭，对MOBA战场的规则，两秒内英雄能走几步，这些门槛都比卡牌高太多了。所以作为第一款MOBA手游，《自由之战》拥有近6000W的注册用户，只要坚持创新，我认为还有机会建立自己的生存空间。

再说说《巫师之昆特牌》吧，感觉盖娅代理的消息非常突然。

王彦直：我先说一下背景，就是我们希望无论自己创造还是跟别人合作，能创造出史诗级体验的游戏——玩家上手就觉得游戏和同品类的其他作品明显不一样，品质上能拉开明显的差距，而且完整的游戏内容设计也有很多创新点。

TCG也是我们想做的品类，虽然看似是1V1，但也有多人的社区和竞技依托在里面。我们发现CDPR在做这款游戏时，立刻就决定合作了。

《巫师之昆特牌》截图

安安：我和CDPR的人认识很久了，可以说是“臭味相投”。外界看来，似乎盖娅7月宣布代理《巫师之昆特牌》有点突然，但其实已经谈了一年多了。在这个过程中，他们目睹了盖娅的成长，我们的核心团队也一次次去波兰拜访，在长期的对话中建立了信任关系。

CDPR凭借《巫师》系列，证明了自己有能力做出全球最棒的，具备史诗体验的单机游戏，但在多人线上游戏领域他们还算是行业里的新兵。而我们在MMO领域有些积累，也有自己的理解，希望两家公司能够形成合力。

TCG领域的头部产品是依托于魔兽世界观的《炉石传说》。而《巫师之昆特牌》来源于《巫师3》，虽然它的玩法具有创新性，但《巫师3》毕竟是单机游戏，在泛用户的数量上会不会明显弱于前者?

安安：《魔兽世界》的庞大用户来自暴雪从《魔兽争霸》开始20多年的IP积累，以及近10年的网游成功。但《巫师》系列是一个很重单机叙事体验的游戏;从文学角度来说，源于奇幻小说的世界观相比《魔兽世界》更独特;玩法上，也和《炉石传说》完全不同。

作为发行方，只要在保证游戏品质的基础上，把游戏推给更广的用户群体就好。这是我们要解决的核心工作，即如何将小众文化向大众文化过渡。

王彦直：我认为《巫师之昆特牌》的品质足以消化IP上的“小众”。还是一样的原则，和《炉石传说》竞争不是我们的目的，我们只是为这个市场提供我们认可品质和体验的游戏。

几款产品分析下来，似乎盖娅的每款拳头产品面临的都是主流品类，而且往往还要面临一款或几款主流品类里的头部产品。

王彦直：我希望盖娅是一家十年以上寿命的公司，所以我们会选择做健康和长久有积累的事情，之所以主流品类能创造这么大的营收和用户量，首先它的类型肯定是被行业或者被用户深度接受的一个领域。如果我们一开始不做主流领域，反而关注小的细分方向，短期很难创造足够好的成绩，积累也不匹配对公司的预期。

那如何看待寻找蓝海细分领域的观点?

王彦直：我不认为主流品类里面没有蓝海。真正懂游戏的设计者们能够简化主流品类的设计元素和用户体验，然后把这些元素做到另外一个游戏类型上去。他思考的是半跳出式的创新。

但如果说完全跳出，我们去做更小的，弱竞争的市场，比如体育游戏，那你就只能获得先发优势，机会不会很大。比如说之前一些产品可能打开了二次元的市场，但《阴阳师》进来以后这个市场格局就变了，你其实是在帮别人养市场。

安安：我们要在根基打扎实的情况下做创新，这是比较稳健的方式。当然，就像我们选择做主机和PC平台的《巫师之昆特牌》发行一样，我们也会在战略方向上做谨慎的尝试。

比如现在核心玩家似乎是少数派，但真的是这样吗?Steam的用户量增长这么快，这些玩家的生活状态和渴望的娱乐体验到底是什么样?我们对这些领域也会保持关注。

你们认为明年什么品类或者题材会有更多机会?

王彦直：休闲竞技是一个有很大想象空间的市场。竞技游戏向重度方向做要做，轻度方向其实不好做，因为竞技的强度很难拿捏。目前尝试这个方向的公司有很多，但点还比较散。

同时MMO领域肯定会有一些变化，就游戏设计而言，MMO对碎片化时间的适应性越来越好。挂机、AI托管的玩法都算是变化之一，这个类型市场很大，长期都会有机会。

如何定义重度竞技和休闲竞技的区别?

王彦直：主要是游戏时长和压力点，再有是游戏玩法的复杂程度。

安安：我觉得其实可以设定一个休闲值和竞技值，然后画一个XY轴，给每个竞技产品定一个位置。

“在中国做游戏公司很艰难而我们的战略很简单”

盖娅之前的财报曾提及IP、电子竞技等热门方向，但似乎都没有深耕。

王彦直：我们经历了很长时间的战略探索，感觉在中国做游戏公司是一个很艰难的方向，又看到几乎所有的中型公司都会遇到成长型危机，进入不进则退的环境，然会被选择一些畸形的成长模式。

你到国外看那些公司，他们很简单，就是创造史诗级的游戏体验，极致要求自己的工作标准，他们的概念和价值观都很简单。而中国游戏公司往往要把业务做得很复杂。

之前的两年中我们讨论过很多战略，什么电子竞技、泛娱乐等等，也做过一些尝试。但我们现在依然坚持的战略很简单：好游戏、全球化。

什么是泛娱乐?就是什么都干，这太复杂了;电子竞技呢?它首先要把一款产品发展成一项运动，然后要把运动发展成一项比赛，最后还要把比赛发展成不同的商业模式，进行变现，这也是很复杂的商业模式。

盖娅作为一家创业公司，这些我们都驾驭不了。我们会集中资源，把游戏和全球化的事情做好。如果能做好已经是很棒的事情了。

一些公司之所以做比较复杂的战略，或许也有资本方面的考虑。

王彦直：可以去讲一个好故事，但是故事不能只讲而已。

我觉得所有在一个点上不能做到足够好的公司，在扩大到第二个点，到第三个点的时候，都会增加很多新的负担。创业公司不可能在早期就驾驭一个很大的组织，时间对所有人都是公平的。

但盖娅在资本运作上也比较成功。

王彦直：盖娅整个资本运作的思路没有那么冒进，我们更保守一些。因为资本市场很可能把你拽得很高，但摔下来也会很难受。

我们会借助一切可以利用的力量，像登陆新三板对我们来说就是一个必经之路。它能让我们的品牌有一个放大的平台，比如现在别人会知道盖娅在新三板属于Top50的企业，且在游戏板块排名第二。

再有，新三板对于创业公司来说可以让你接触一些可能非行业VC的投资者，这些证券类的投资者可以通过新三板平台进行循环。盖娅能获得资金，对估值来说也会有一个保护。在短期内，这个平台和这种运作方式对我的作用就已经足够了。

会考虑通过资本运作来提升研运实力吗?盖娅也收购过一些研发团队。

王彦直：我们现在可以花10亿、20亿并购一个公司，他们也能贡献很多利润。但如果你真的是一家产品型或者研发型的公司，在公司内部完成研发积累，然后创造业绩远远比花钱并购要值。而之所以很多A股公司会选择并购的思路，也许是因为他们觉得这样相对简单、迅速，估值的空间可以释放出强大的能力，不用费太多心思。

安安：我们部门的主要工作的就是投资并购，但盖娅有一个共识，就是核心竞争力是买不来的。哪怕我们并购了一个非常好的研发公司或者一个团队，我们也要有能力把它消化到盖娅体系里来。

我个人的体会是，对于投资并购，交割的一瞬间才是真正工作的开始，怎么把新的体系更好的商业化，怎么帮助研发团队，怎么让我们的内部团队和外部团队更好地协作起来……所以我们评估并购机会不是单纯的看价格，或者有多少利润。

那又如何理解全球化这条战略?现在讲出海的公司有很多。

王彦直：我们说的全球化并不是简单的出海，而是整合全球资源来做优秀作品。

我们其实一直在尝试，比如《自由之战》刚开始我们希望做全球同服，可惜我们把服务中心设在香港，结果很多国家其实连香港也有延时。所以当时的效果不大好。

去年下半年我们又收购了Kabam的第三方发行业务以及部分自研团队。通过这次收购，我们迅速提升了全球化的发行能力，获得了大几千万的注册用户和优质开发资源。

再之后，就是《甲铁城的卡巴内瑞》之类的IP合作，通过游戏，将整个IP做大。

现在还有《巫师之昆特牌》，我们希望通过与顶级的游戏开发者CDPR合作，既能优势互补，也能向他们学习。

总而言之，有能力创造出全球玩家喜欢的游戏，并将之推广到全球去，我们认为这也是衡量好游戏公司的一个标准。这个目标很大，我们会持续努力。

两年来盖娅的发展似乎很顺利，但内部会不会也遭遇了一些困难?

王彦直：公司发展确实很顺利，但我个人其实经历了一个检讨和反思的过程，对很多事情的理解发生了变化。我从今年6月开始感觉痛苦，却一直找不到痛苦的源头，直到9月我才发现了痛苦的原因：

我从事游戏行业这么多年，一直坚信自己做的都是不平庸的事情。我曾经带领昆仑的市场部，做出了当时中国最大的网页游戏官方运营平台，出海也做得比较成功;后来我在龙图代理了《刀塔传奇》，驱动公司完成了向移动游戏的转型;再后来创办盖娅，拿了《自由之战》，也是看到了移动MOBA类的空白。但不知不觉中，我开始一点儿点儿降低自己做事的标准。

感觉很抽象，所以盖娅也曾减低了自己的标准。

王彦直：今年上半年，因为追求短期利润，盖娅其实做了一些不该做的项目。

最早我们就是围绕着“基于社交的大型游戏社区”和“多人竞技场”来做产品储备，但总会有其他机会出现，促使你降低标准做一些产品，以此创造流水和营收。但事实上，这会把工作资源和精力带到另外一个方向。虽然获得了流水和业绩，却得不到积累，这对公司就是巨大的损耗。好在我及时把这个事情遏制住了。

安安：大家讨论文艺作品的时候常说有一条金线(葡萄君注：冯唐曾说文学有一条金线，金线之下尽量少看，因为会坏了品味;金线之上则无明确高低贵贱)，我们认为一家游戏公司也应该追求推高游戏作为文化作品的这条金线。

王彦直：如果别人都在降低标准，而你在提高标准，那你可能会获得一些不一样的收益。游戏行业的大多数公司和巨头之间的差距，目前还在产品能力的差距，远远没到资源不对称的阶段。

那对中小团队来说，你建议如何弥合产品能力的差距?

王彦直：不应该总是换方向，要在一个方向上做积累。